Bauxite Việt Nam

Đặng Đình Cung

Kỹ sư tư vấn

Sản xuất đúng lúc (JIT, Just In Time) không phải là một phương pháp quản lý công nghiệp. Nó là mục đích của mọi chính sách quản lý sản xuất một sản phẩm, một công trình cũng như một dịch vụ.

Mục đích của sản xuất đúng lúc là giảm thiểu thời hạn thông qua cơ sở sản xuất nghĩa là khoảng cách thời gian từ khi nguyên liệu và phụ kiện nhập xưởng để được biến chế cho tới khi hàng thương phẩm xuất xưởng. Thời hạn đó gồm bởi thời gian xử lý ở các công đoạn và thời gian nguyên liệu, hàng đang chế biến (WIP, Work In Progress) và hàng thương phẩm (end product) đang chờ được sử dụng, được chế biến, được vận chuyển, hay được khách hàng mua. Kinh nghiệm cho thấy xử lý các mặt hàng đó chỉ chiếm tối đa 10 phần trăm thời hạn thông qua cơ sở sản xuất thôi và 90 phần trăm còn lại là chờ để được xử lý. Do đó mà giảm thời gian hàng chờ để được xử lý thì hữu hiệu hơn là đòi hỏi công nhân làm việc mau hơn.

Thời gian hàng chờ để được xử lý biểu hiện bằng lượng hàng dự trữ trong cơ sở sản xuất. Do đó mà người ta cũng gọi sản xuất đúng lúc là sản xuất không dự trữ (zero inventory). Người ta đánh giá một xí nghiệp sản xuất đúng lúc đến đâu bằng tỷ số giá trị của tất cả các mặt hàng xí nghiệp dự trữ chia với tổng số giá thành của tất cả các thương phẩm xí nghiệp sản xuất. Tỷ số này gọi là tỷ số dự trữ (inventory ratio). Một xí nghiệp càng sản xuất đúng lúc bao nhiêu thì tỷ số đó càng nhỏ bấy nhiêu.

Sản xuất đúng lúc giúp xí nghiệp tối thiểu hóa nhu cầu về vốn lưu hành, tối thiểu hóa giá thành và củng cố thị phần.

(a) Giảm thiểu lượng sản phẩm dự trữ thì sẽ giảm thiểu nhu cầu vốn lưu hành của xí nghiệp. Khi nhu cầu vốn lưu hành ít thì dễ thành lập xí nghiệp vì cần ít vốn tự có để thành lập xí nghiệp.

(b) Trong khi chờ để được xử lý hay được khách hàng mua thì hàng dự trữ sinh ra chi phí quản kho, bị mất giá, lỗi thời và hỏng hóc và xí nghiệp phải trả lãi của vốn lưu hành dùng để tài trợ hàng đang dự trữ như thế. Giảm được lượng hàng dự trữ thì sẽ giảm giá thành và, suy ra, tăng lãi của xí nghiệp.

(c) Trong các ngành tiêu dùng theo trào lưu thì hàng dự trữ có khả năng không bán được vì trào lưu đã thay đổi. Ngược lại nếu sản xuất đúng lúc thì có thể mau chóng chế tạo sản phẩm để thích nghi với trào lưu. Sản xuất đúng lúc giảm nguy cơ bán ế và giúp xí nghiệp mau chóng đáp ứng đòi hỏi của khách hàng.

Nhưng những ưu điểm đó cũng dễ dàng mất đi khi có gì trục trặc trong toàn bộ chuỗi cung ứng.

(a) Nếu một công đoạn không thể cung cấp cho công đoạn hạ lưu lượng hàng đang chế biến cần thiết với chất lượng đúng quy định là tất cả chuỗi cung cấp phải ngưng: các công đoạn ở hạ lưu vì thiếu hàng và các công đoạn ở thượng lưu vì hạ lưu ngưng hoạt động không cần đến hàng nữa.

(b) Do đó mà tất cả các nhân tố tham gia vào chuỗi cung cấp đều phải hoàn hảo. Dự báo nhu cầu của thị trường chính xác, các bên cung cấp khả tín, nhân công có tay nghề vững chắc, công cụ không hỏng hóc bất chợt, quy trình sản xuất không sinh ra sai sót là năm điều kiện ắt có để chính sách sản xuất đúng lúc thành công. Chuyên gia về quản lý sản xuất gọi tập hợp của năm nhân tố đó là “Thánh Chén” (Holy Grail) của sản xuất đúng lúc.

Để đạt được Thánh Chén đó, người ta dùng hai loại công cụ quản lý: thông lượng đẩy (push system) và thông lượng kéo (pull system).

Nguyên tắc của công cụ thông lượng đẩy là:

(a) dự báo nhu cầu cuối cùng của thương phẩm và suy ra khi nào phải bắt đầu sản xuất và sản xuất bao nhiêu,

(b) từ số lượng và thời điểm phải khởi đầu sản xuất thương phẩm, người ta suy ra khi nào phải bắt đầu sản xuất và sản xuất bao nhiêu hàng đang chế biến ở nấc dưới của đơn thanh đan vật liệu (BOM, bill of materials),

(c) từ số lượng và thời điểm khởi đầu sản xuất hàng đang chế biến ở nấc đó, người ta suy ra khi nào phải bắt đầu sản xuất và sản xuất bao nhiêu hàng đang chế biến ở nấc dưới tiếp theo của đơn thanh đan,

(d) và người ta tiếp tục xuống các nấc của đơn thanh đan cho tới nấc cuối cùng là nguyên liệu và thành phần sản xuất.

Như thế người ta có thể biết khi nào phải bắt đầu sản xuất hay đặt mua bao nhiêu mỗi thành phần của đơn thanh đan. Với tiến bộ của công nghệ thông tin, công cụ thông lượng đẩy gọi là công cụ kế hoạch hóa nhu cầu vật liệu (MRP, Material Requirement Planning). Mạng PERT và họa đồ GANTT, rất thông dụng trong các ngành xây dựng, cũng là các công cụ thuộc loại này.

Nguyên tắc của công cụ thông lượng kéo là:

(a) mỗi công đoạn báo cho các công đoạn ở thượng lưu khi nào cần đến và cần bao nhiêu hàng để tiếp tục sản xuất,

(b) các công đoạn ở thượng lưu thu xếp để cung cấp đúng lúc đúng số lượng hàng đang chế biến mà các công đoạn hạ lưu cần đến.

Thẻ khán bản (看版, kanban) là công cụ nổi tiếng nhất thuộc loại này. Công cụ thông lượng kéo hay hơn công cụ thông lượng đẩy vì không cần phải tính toán cầu kỳ để dự báo nhu cầu của mỗi công đoạn với rủi ro dự báo đó không chính xác làm cho xí nghiệp thiếu hàng và mất khách hay sản xuất thừa và bán ế. Nhưng các xí nghiệp phải quản lý “Thánh Chén” rất là khắt khe thì mới dùng được các công cụ thuộc loại này. Do đó mà người ta dùng một công cụ đẩy (MRP, PERT, GANTT,...) để kế hoạch hóa toàn bộ chuỗi cung cấp và đặt các công cụ thông lượng kéo ở một số nhỏ công đoạn đơn giản và ngắn.

Người ta có thể sản xuất đúng lúc trong những ngành lắp ráp, chế biến có nhiều công đoạn nhỏ sản xuất một sản phẩm đã được các xí nghiệp hay ISO (International Standardization Organization, Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế) đã tiêu chuẩn hóa như là lắp ráp xe hơi, lắp ráp máy tính, may mặc,... hay có ít công đoạn nhỏ như là cửa hàng siêu thị, quán thức ăn nhanh,... Nhiều hãng trong các ngành đó đã trở thành các tập đoàn quốc tế hay chuỗi cửa hàng hùng mạnh nhờ chế ngự được những công cụ sản xuất đúng lúc.

Trong các ngành mà sản phẩm không có tiêu chuẩn (một cây cầu, một cao ốc, một nguyên mẫu xe đua, một tầu thủy,...), mỗi đơn vị thương phẩm cần nhiều công đọan phức tạp, nhiều tay nghề khác nhau và nhiều công cụ khác nhau thì rất khó. Người phàm thường cho là các ngành đó không thể sản xuất đúng lúc được. Nhưng đã có nhiều hãng trong các ngành đó cố gắng cải thiện liên tục những quy trình kế hoạch hóa, bảo đảm chât lượng và bảo trì thiết bị của họ và đã trở nên những xí nghiệp làm ăn rất có lãi.

Hàng không mẫu hạm Yorktown bị hư hỏng trong trận hải chiến Coral Sea. Đáng lý ra thì phải đến mấy tháng mới sửa chữa xong. Nhưng sau 72 giờ thì được tin hạm đội Nhật sửa soạn tấn công đảo Midway và chiếc Yorktown liền ra khơi nghênh chiến mang theo công nhân tiếp tục sửa chữa tầu trong hành trình ra trận. Kinh nghiệm này đã làm cho ngành đóng tầu Mỹ tiến bộ rất nhiều về sản xuất đúng lúc. Đầu Đệ nhị Thế chiến, đóng một chiếc tầu Liberty Ship cần đến 230 ngày. Khi Thế chiến sắp chấm dứt thì chiếc cuối cùng đóng xong sau bốn ngày và 15 giờ rưỡi kể từ khi đóng ky!

Trên nguyên tắc thì dễ sản xuất đúng lúc khi sản phẩm có nguồn cung cấp ở đầu vào và thị trường ở đầu ra ổn định. Ở đầu vào thì các nguồn nguyên liệu từ nông nghiệp, ngư nghiệp và khoáng sản khó mà có thể ổn định được. Ở đầu ra thì người ta có thể ổn định thị trường bằng những chiến dịch khuyến mãi. Nhưng thực ra thì nếu một hay cả hai đầu của chuỗi cung cấp mà không ổn định thì xí nghiệp cũng chẳng làm gì được nhiều. Họ chỉ có những giải pháp chắp vá thôi.

Có hai phương pháp chắp vá thông dụng để một xí nghiệp ra vẻ sản xuất đúng lúc: có thừa công xuất và đẩy dự trữ hàng đang chế biến về phía bên cung cấp.

Thời trang biến đổi rất mau trong ngành may mặc. Nếu nhập kho một mẫu áo để bán cho cả một mùa mà sau hai tuần người tiêu dùng đổi mốt muốn mặc một kiểu khác thì sẽ bán ế và lỗ vốn. Nhưng nếu nhập cầm chừng đủ để bán trong hai tuần mà mốt không đổi thì sẽ thiếu hàng để bán và mất khách. Do đó mà các chuỗi hàng may mặc chỉ nhập để bán trong hai tuần và trông cậy bên cung cấp sản xuất và gửi trong thời hạn vài ngày quần áo may theo kiểu họ nhận thấy khách hàng đòi hỏi. Họ có thể coi rằng họ sản xuất đúng lúc (và có giá thành thấp). Nhưng thực ra thì bên cung cấp của họ sản xuất ở các nước nghèo với nhân công sẵn sàng làm thêm ngoài giờ để có thêm thu nhập vì lương cơ bản của những người này chỉ vừa đủ sống.

Trong ngành xe hơi thì công đoạn lắp ráp và sơn là có thời gian chờ đã được giảm tới gần số không. Ở những công đoạn khác như là đúc, rèn, rập hay xử lý nhiệt thì vẫn cần được cải thiện. Những thành phần phụ kiện của xe đã được chế tạo trước, có khi chờ cả tháng trong kho của bên cung cấp ở thượng lưu. Các công ty sản xuất phụ kiện chịu tất cả những chi phí và phiền phức của việc dự trữ ấy thay cho các xí nghiệp lắp ráp và sơn xe nguyên chiếc.

Thuê công nhân làm ngoài giờ hay dự trữ hộ cho bên đặt mua thì đều làm tăng giá thành mà bên cung cấp cũng phải tính thêm trong giá bán cho bên đặt mua. Để hàng thương phẩm có giá thành thấp nhất thì tất cả các xí nghiệp trong chuỗi cung cấp đều phải sản xuất đúng lúc. Do đó mà các tập đoàn quốc tế có đầu óc làm ăn lớn và lâu dài với bên cung cấp ở các nước kinh tế đang nhoi lên thường giúp đối tác của họ sản xuất đúng lúc bằng cách thông báo lượng phụ kiện họ dự trù sẽ cần đến trong tương lai và phái nhân viên cuả họ đến giúp bên cung cấp cải thiện quy trình sản xuất. Mục đích là làm giảm giá thành của bên cung cấp để mua phụ kiện với giá rẻ hơn. Nhiều tập đoàn Nhật và Đại Hàn có chiến lược đó với xí nghiệp cung cấp Việt Nam của họ.

Trên thương trường quốc tế giá bán là nhân tố cạnh tranh chính. Để có giá bán thấp thì phải có giá thành thấp. Để có giá thành thấp thì xí nghiệp phải cố gắng tìm ra Thánh Chén của sản xuất đúng lúc. Cố gắng đó là động cơ tiến bộ công nghệ của xí nghiệp.

Về phần Chính phủ thì chúng tôi xin kiến nghị:

(a) không cấm nhưng tránh các thương lái chỉ biết có giá mua rẻ nhất trong ngắn hạn,

(b) và vận động các xí nghiệp ngoại quốc có chiến lược hợp tác trên cơ sở hai bên đều có lãi một cách bền vững.

Đ.Đ.C.

Tác giả gửi BVN.