Bauxite Việt Nam

Thái Hạo

Việc cần giảm đầu mối, tiết kiệm nguồn lực quản lý, tập trung cho chuyên môn…, là một hướng đúng đắn, tích cực, cá nhân tôi không có ý kiến gì. Nhưng từ góc độ một người từng làm giáo dục và quan tâm đến khoa học quản trị, tôi chỉ muốn nêu thêm một số băn khoăn liên quan đến các vấn đề chuyên môn, thảo luận để mong tránh được những bật cập không mong muốn sau này.

1.

Hiện nay Chính phủ và Bộ GD đang thực hiện một chủ trương lớn là sáp nhập trường học. Theo đó, sẽ sáp nhập trường công lập các cấp thành trường quy mô lớn theo 2 mô hình (trường một cấp quy mô lớn hoặc trường phổ thông nhiều cấp quy mô lớn).

Nôm na cho dễ hiểu (ví dụ mô hình 1): Nếu hiện tại mỗi xã đang có 4 trường tiểu học thì nay sẽ nhập lại thành 1 trường duy nhất. Ở trường này, cấu trúc sẽ gồm 1 trường chính có các phân hiệu, điểm trường. Cơ cấu nhân sự gồm: 1 hiệu trưởng, các phó hiệu trưởng, 1 bộ phận hành chính - nhân sự (kế toán, thủ quỹ, văn thư) dùng chung; các nhân sự hỗ trợ giáo dục theo chuyên môn đặc thù; các tổ chuyên môn được tổ chức phù hợp với phân hiệu, điểm trường. 

Việc cần giảm đầu mối, tiết kiệm nguồn lực quản lý, tập trung cho chuyên môn…, là một hướng đúng đắn, tích cực, cá nhân tôi không có ý kiến gì. Nhưng từ góc độ một người từng làm giáo dục và quan tâm đến khoa học quản trị, tôi chỉ muốn nêu thêm một số băn khoăn liên quan đến các vấn đề chuyên môn, thảo luận để mong tránh được những bật cập không mong muốn sau này.

2. 

“Trường học quy mô lớn” và “tầm kiểm soát” trong khoa học quản lý

Nếu trước sáp nhập, mỗi hiệu trưởng quản lý 50 giáo viên, thì sau sáp nhập, giả sử phải trực tiếp quản lý 200 giáo viên. Tôi hình dung rằng, chỉ riêng việc nhớ tên và môn dạy của tất cả 200 giáo viên này cũng đã khó. Vậy, để hiểu tính cách từng người, biết rõ thế mạnh, sở trường, tâm lý, phương pháp và năng lực cụ thể để có sự phân công nhiệm vụ phù hợp, hiệu quả, thì còn khó đến mức nào?

Trong khoa học quản trị của thế giới có khái niệm “tầm kiểm soát”. Căn cứ trên các thành tựu nghiên cứu và dựa trên đặc thù từng lĩnh vực về mức độ đơn giản hay phức tạp, người ta đưa ra những con số rất cụ thể về việc một người có thể trực tiếp quản lý bao nhiêu nhân sự (và các mối quan hệ do những cá nhân và tổ chức trong nội bộ đội ngũ ấy sinh ra), và nếu vượt quá con số ấy thì những vấn đề gì sẽ phát sinh. Lưu ý, giáo dục là một lĩnh vực rất phức tạp.

Giờ chúng ta hãy thử hình dung, một hiệu trường tiểu học phụ trách 4 điểm trường trong một xã/phường với vài trăm giáo viên và vài ngàn học sinh, vị hiệu trưởng ấy sẽ không đủ thời gian để vừa di chuyển, vừa nắm bắt tình hình, vừa quản lý hoạt động dạy và học, vừa giải quyết các vấn đề phát sinh, vừa hỗ trợ chuyên môn, vừa lo công tác tuyển dụng, tài chính, cơ sở vật chất… 

Mà một khi quá tải (vượt “tầm kiểm soát”) thì sự quan liêu dễ nảy sinh. Ví dụ, hiện nay do đặc thù tổ chức và tình trạng thiếu giáo viên nên mỗi thầy cô đang phải dạy từ vài trăm học sinh trở lên mỗi năm. Con số này là rất lớn. Tôi không tin rằng một thầy giáo dạy cả năm mà không nhớ nổi tên học sinh cùng những đặc điểm về hoàn cảnh gia đình, tâm lý, tính cách, sở thích, thiên hướng, thế mạnh của từng em, lại có thể thực hiện tốt được “sứ mệnh” giáo dục của mình. Đông như thế thì chỉ còn cách dùng thi cử và kiểm tra tập trung để gây sức ép học tập và đánh giá chất lượng giáo dục, chứ không thể nào đủ thời gian và “trí nhớ” để trao đổi, tâm sự, động viên và tìm hiểu để biết rõ từng đứa học trò của mình. Chính điều này là một trong những nguyên nhân hết sức cơ bản đã duy trình căn bệnh thành tích trầm kha trong giáo dục của chúng ta. Bây giờ sáp nhập trường thành quy mô lớn hơn, thì gánh nặng quản lý của hiệu trưởng liệu sẽ có những biểu hiện tương tự?

Thêm nữa, như chúng ta đều biết, “chức danh” có thể bỏ nhưng “chức năng” thì không thể, nghĩa là sẽ vẫn phải có người lo từng ấy việc, dù có hiệu trưởng ở đó hay không. Nếu hôm nay bỏ hiệu trưởng điểm trường, thì ngày mai vẫn sẽ phải có người ký xác nhận, xử lý xung đột, tiếp phụ huynh, điều phối giáo viên, giải quyết sự cố, chịu trách nhiệm an toàn học sinh. Một điểm trường có 40 giáo viên và 900 học sinh; mỗi ngày đều phát sinh các tình huống như học sinh đánh nhau, phụ huynh đến phản ánh, giáo viên xin nghỉ, điện mất, nước hỏng. Vẫn phải có người phải quyết ngay, chứ không thể gọi điện chờ hiệu trưởng. Tóm lại, những công việc đó vẫn tồn tại và câu hỏi sẽ là: Ai sẽ làm? Lúc đó, hiệu phó/trưởng điểm trường sẽ làm công việc của một hiệu trưởng. Liệu có xảy ra tình trạng “bình mới rượu cũ” hay không? Liệu một sự tái lập có âm thầm trở lại, dưới hình thức này hay hình thức khác?

Tóm lại, theo tôi việc sáp nhập thành mô hình trường học quy mô lớn nếu muốn đạt được hiệu quả như kỳ vọng thì phải đồng thời thay đổi một cách sâu sắc cấu trúc và bản chất vận hành của nó. Phải từ bỏ tư duy quản lý hành chính quan liêu và phải phân quyền một cách mạnh mẽ. Ở đó, địa vị và quyền tự quyết chuyên môn của giáo viên phải ở vị trí trung tâm; lúc này tất cả các thiết chế khác trong trường sinh ra không phải để “quản lý người thầy”, mà là phục vụ họ trong công tác giáo dục. Giáo dục phải điều trị được căn bệnh thành tích mang tính tập thể để tập trung theo đuổi chất lượng thật với sự phát triển và hoàn thiện của từng cá nhân người học. Muốn thế, ngoài việc thay đổi triết lý thì không thể không đầu tư để giảm sĩ số học sinh, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo, hướng vào giáo dục cá nhân hóa…

3. 

Đặc trưng của trường học

Trường học là một thiết chế đặc thù, không giống bệnh viện hay một số lĩnh vực khác. Một bệnh nhân đến khám, thời gian tiếp xúc với bệnh viện chỉ 10 phút/30 phút hoặc vài ngày rồi kết thúc và mỗi ca bệnh tương đối độc lập.

Trong khi đó đối với trường học một học sinh ở cùng trường với 5 năm tiểu học, 4 năm THCS, 3 năm THPT, và ngày nào cũng đến trường. Quan hệ giáo viên, phụ huynh, học sinh, đoàn đội, tâm lý, văn hóa… được/phải duy trì và kéo dài hàng nghìn ngày. Nghĩa là đây là một tổ chức có tính cộng đồng rất cao. Tình cảm, sự gắn kết, cảm thức về sự thuộc về luôn là các yếu tố rất quan trọng trong giáo dục, ở cả thầy lẫn trò. Một lớp học có thể trở nên rất tốt chỉ vì được cô giáo A chủ nhiệm, nhưng nó hoàn toàn có thể trở nên rất tệ chỉ cần một cô giáo B nào đó mà chúng không thích đã thế vào vị trí ấy.

Bệnh viện không cần "văn hóa bệnh viện" mạnh như trường học. Một bệnh viện cần kỹ thuật, quy trình, thiết bị để chữa bệnh, còn trường học thì ngoài chuyên môn còn phải xây dựng văn hóa ứng xử, kỷ luật, truyền thống, môi trường học tập, hoạt động ngoại khóa, bản sắc của trường. 

Thêm nữa, một bệnh viện có thể tiêu chuẩn hóa cao. Ví dụ mổ ruột thừa thì quy trình gần như giống nhau ở mọi nơi. Trong giáo dục thì không. Một tiết Văn, một tiết Lịch sử, một buổi sinh hoạt lớp, một vụ học sinh bị bắt nạt thì không thể giải quyết hoàn toàn bằng quy trình. Mà nó cần quan sát, trao đổi, lãnh đạo, văn hóa… 

Nhớ lại, ngày xưa mỗi khi nhắc đến “học sinh Thanh Sơn” (xã tôi cũ) thì người ta thấy hiện lên một “bản sắc”: cha mẹ rất chú trọng và đầu tư cho con cái học hành, và học giỏi có tiếng. Nó làm thành truyền thống, thành văn hóa, thành bản sắc. Người dân và cả học sinh đều có ý thức tự hào, tự tôn, và từ đó mà càng thêm nỗ lực và giữ gìn. Mà hầu như ở đâu trên cả nước cũng thế, những người làm giáo dục luôn thấy cần và có ý thức trong việc xây dựng những bản sắc riêng cho nơi mình gắn bó.

Như đã nói, trường học là một thiết chế đặc thù, không nên được quan niệm một cách cơ giới và cứng nhắc theo kiểu chỉ theo đuổi sự “chuẩn hóa quy trình”. 

Nâng cao chất lượng giáo dục trên cả nước là mục tiêu không cần bàn cãi, nhưng sự đa dạng về văn hóa trường học lại cũng là một mục tiêu khác cần giữ gìn và xây dựng. Sự đa dạng là một biểu hiện của tiến bộ, văn minh và phát triển, chứ không phải tính tập trung. Chính vì thế, việc sáp nhập trường học cũng cần phải tính đến các yếu tố văn hóa để tránh việc vô tình làm tiêu biến mất những giá trị vô hình nhưng rất quan trọng ấy.

T.H.

Tác giả gửi BVN